Insights & Trends

Hoe Unilever zijn strategie onderbouwt met consumer- & market insights

Redactie | 15 maart 2017, 16:35

10 eigenschappen van een optimale insights engine.

Tekst: Frank van den Driest, Stan Sthanunathan & Keith Weed*

Vroeger leverden operationele competenties langetermijnvoordeel op. Als je productie klein & flexibel was, je kwalitatief hoogwaardigere producten maakte of over een superieure distributie beschikte, kon je de concurrentie voorblijven. Die tijd is voorbij. De nieuwe bron van concurrentievoordeel is klantgecentreerdheid: precies weten wat je klanten willen en hun behoeften vervullen.

Om dit voor elkaar te krijgen heb je data nodig, maar het bezit van enorme hoeveelheden data heeft op zichzelf weinig waarde. Wat de winnaars van de verliezers onderscheidt, is het vermogen die data te veranderen in klantinzichten en ze om te zetten in strategie.

Om dit voor elkaar te krijgen zijn innovatieve organisatorische capaciteiten nodig, ook wel insights engine genoemd.

In dit artikel beschrijven we de elementen van een insights engine en hoe die werkt bij Unilever. Zoals we zullen laten zien, is het de insights engine in de Consumer and Market Insights-groep (CMI), die de klantgecentreerde strategie van Unilever onderbouwt.

Binnen een goedwerkende insights engine kunnen tien eigenschappen worden vastgesteld, die wij hier onderverdelen in twee groepen: zeven operationele karakteristieken en drie persoonlijke karakteristieken.

 

Operationele karakteristieken

 

1. Data-synthese

Vroeger kostte onderzoek maanden en miljoenen euro’s, tegenwoordig kan het met big data binnen een paar dagen en voor veel minder geld worden gedaan. Maar de hoeveelheid data die een bedrijf kan vergaren, is lang niet zo belangrijk als de manier waarop een bedrijf in staat is de lijntjes met elkaar te verbinden en waarde uit die informatie halen.

Data verdeeld over verschillende teams

Meestal zijn data verdeeld over verschillende teams: salesdata bij sales, media-uitgaven bij marketing enzovoorts. Unilever doet het anders en implementeerde een mondiaal marketinginformatiesysteem, dat toegankelijk is voor alle marketeers uit het bedrijf. Het integreert data en presenteert deze in duidelijke formats, dat ervoor zorgt dat alle gebruikers dezelfde informatie op dezelfde manier te zien krijgen.

Dit informatiesysteem geeft CMI de ruimte om de focus te verleggen van het aanleveren van data naar ontwikkelen van inzichten en aanbevelingen. Neem bijvoorbeeld de rol van CMI binnen de campagne van Unilever voor hartkwalen. Het bedrijf verkocht cholesterolverlagende spreads en drankjes en wilde er natuurlijk voor zorgen dat consumenten die producten ook bleven gebruiken. Het onderzoek van CMI kwam met data over consumptiepatronen.

Het eerste inzicht was dat gedragsveranderingen alleen blijvend zijn als mensen minstens drie weken lang het product gebruiken.

It Takes a Village

Het tweede inzicht was dat betrokkenheid op de lange termijn het beste werkt via peer pressure. Aan de hand van die inzichten ontwikkelde het marketingteam ‘It Takes a Village’, een programma dat mensen in een stad uitdaagt hun cholesterol te verlagen. Het programma, dat in meer dan tien landen is opgezet, omvat onder meer cholesteroltesten, voedingsadvies en lichaamsbeweging. Inmiddels heeft meer dan 85 procent van de mensen die aan het programma meedoen, hun cholesterol verlaagd.

Het gaat te ver om een volledig overzicht te geven van de technologie die CMI inzet om data te synthetiseren, maar twee grote programma’s zijn illustratief. Het eerste is het People Data Centre, dat dagelijks miljoenen online gesprekken in veertig talen verzamelt, onder andere uit sociale media en digitale marketingkanalen.

PeopleWorld

Het andere CMI-programma, PeopleWorld, gaat over de kwestie ‘wist Unilever maar wat Unilever weet’. Het is een platform waarop iedereen binnen Unilever 70.000 consumentenonderzoeken en socialemediadata kan raadplegen om antwoorden te krijgen op belangrijke vragen. Stel, een brandmanager vraagt: ‘Welke haarverzorgingsproblemen houden mannen van middelbare leeftijd in India bezig?’, dan kan PeopleWorld uit de enorme hoeveelheid informatie over haaruitval, roos en aanverwante onderwerpen meteen een high-level overzicht opstellen, die de brandmanager kan gebruiken.

2. Onafhankelijkheid

Enkele insights-groepen zitten expres buiten de marketing- en andere afdelingen en rapporteren vaak aan iemand in de C-suite: de ceo, de chief strategy officer of de chief experience officer. Omdat CMI een volledig onafhankelijke afdeling is, kan het objectief zijn en op gelijke voet samenwerken met andere afdelingen of zelfs de richting van projecten en de strategie van afdelingen en de organisatie sturen.

Een voorbeeld is CMI’s geslaagde poging om advertenties vooraf te testen. Unilever is de op een na grootste besteder van media-uitgaven, maar toch werden in het verleden vaak advertenties ingezet zonder harde data over hoe effectief ze zijn. Om dit te veranderen, implementeerde CMI een testprogramma. Met gebruik van consumentonderzoeken en software die gezichtsuitdrukking kan lezen, kan het CMI-team nu zien of mensen de advertenties authentiek, relevant en de moeite van het bespreken waard vinden voordat die advertenties worden ingezet.

De onafhankelijkheid van CMI wordt gegarandeerd door de autonomie over een eigen budget, een mandaat om bedrijfsprestaties te bevorderen en een verantwoordelijkheid om andere afdelingen te helpen hun targets te halen.

3. Geïntegreerde planning

Voor de meeste bedrijven is de cyclus van bedrijfs- en brandplanning de drijvende kracht achter het ontwikkelen en uitvoeren van hun strategie. Dat is waar beslissingen worden genomen. CMI doet mee aan de cyclus en vraagt waar de groei-investeringen moeten worden gedaan. Om dit vast te stellen, gebruikt CMI een op maat gemaakte softwaretool, Growth Scout, die miljoenen datapunten over consumptievraag opdiept binnen demografie, regio’s en landen om zo de potentiële waarde te kwantificeren van productsoort- of merkpenetratie.         

Als men weet waar de groei-investeringen nodig zijn, wordt een andere pasklare softwaretool gebruikt. Growth Cockpit begeleidt de winstrategie en geeft op één scherm een overzicht van de productprestaties van een merk in een markt. Door razendsnel een visueel beeld op te bouwen van hoe een merk het doet binnen verschillende gebieden – marktaandeel, penetratie, prijs, media-uitgaven en dergelijke – kan de tool managers op groeimogelijkheden wijzen.

4. Samenwerking

Binnen traditionele marktonderzoekafdelingen ligt de nadruk niet zozeer op samenwerking als wel op effectieve serviceverlening. Insights-afdelingen als CMI hebben een andere rol waarin de nadruk ligt op gedeelde doelen en samenwerking.

CMI zoekt de samenwerking met marketing op. Hierdoor is het niet langer een ‘politieman’ die prestaties in de gaten houdt, maar een behulpzame ‘collega’ die effectieve communicatie schept.

Iedereen in het bedrijf deelt het idee dat inzichten op elk moment overal vandaan kunnen komen. Om die reden moedigt CMI elke werknemer aan om in contact te komen met klanten. Zo kunnen ze inzichten krijgen in klantbehoeften en in de rol die Unilever-producten in hun leven speelt.

CMI biedt bovendien tools om ze hierbij te helpen. Via het programma People Voice bijvoorbeeld kunnen alle werknemers – van fabrieksarbeiders in Azië tot de ceo – direct in contact komen met klanten tijdens events over bijvoorbeeld duurzaamheid of winkelervaring.

5. Experimenten

Unilever is een uitzondering in de b2c-wereld omdat het op verschillende manieren het experimenteren formaliseerde. De lancering van Foundry in 2014, waar startups in contact met het bedrijf kunnen komen, is hiervan het bekendste voorbeeld. Tot de initiatieven van Foundry behoort de Shark Tank, waarin startups nieuwe technologieën pitchen aan een groep senior managers van CMI.

Een van de startups was Discuss.io, een online videoplatform waarmee werknemers virtueel met klanten kunnen afspreken. Een andere was Weseethrough, die draagbare technologie gebruikt om te observeren wat klanten eigenlijk aan het doen zijn – wat vaak het tegenovergestelde is van wat ze zeggen te doen. Proefpersonen voor Weseethrough dragen Google Glass terwijl ze huishoudelijke taken verrichten, zoals schoonmaken, koken of winkelen.

Een van de inzichten was dat mensen denken dat het schoonmaken van de woonkamer meer tijd kost dan dat van de badkamer, terwijl het tegenovergestelde het geval is. Hierdoor kon Unilever het productassortiment aanpassen om in de onuitgesproken schoonmaakbehoeften van consumenten te voorzien.

6. Vooruitzien

Om grip te krijgen op de toekomst baseren marktonderzoekers zich traditioneel op het verleden. Zo evalueren ze pas maanden later de lancering van een project. Tegenwoordig richten de meeste bedrijven een groot deel van hun aandacht op het bestuderen van het heden en observeren ze consumenten in realtime om te anticiperen wat deze zullen gaan doen. De meest geavanceerde beoefenaars – dat wil zeggen de bedrijven met insight engines als CMI – gaan nog een stap verder. Ze gebruiken, in combinatie met nieuwe organisatiestructuren, voorspellende analytics en andere technologieën om het gedrag van consumenten te anticiperen en te beïnvloeden.

All Things Hair

Zo heeft CMI in samenwerking met Google en Razorfish een programma ontwikkeld waarmee media in realtime kunnen worden gemonitord om trends te anticiperen en de vraag naar bijbehorende producten vorm te geven. Met behulp van een op maat gemaakte tool om haargerelateerde Google-zoekopdrachten te analyseren (per maand ongeveer een miljard), identificeert het programma trends en maakt het razendsnel how-to-video’s waarin Unilever-producten voorkomen, die op het YouTube-kanaal All Things Hair worden gezet. Bezoekers kunnen daar zoeken op haartype en bijpassende producten kopen.         

7. Affiniteit voor actie

De invloedrijkste insights-afdelingen richten zich op strategie én data. CMI doet specifieke aanbevelingen voor andere afdelingen en het werft en traint ‘actiegerichte’ werknemers.

Wat de staf betreft investeert CMI van hoog tot laag in ontwikkelingsprogramma’s die bedoeld zijn mensen om ‘actie’-vaardigheden te leren die niet tot hun vereiste functionele vaardigheden (onderzoek en analyse) behoren. Het gaat hierbij om vaardigheden op het gebied van communicatie, overtuiging, facilitering en leidinggeving. Het idee hierachter is werknemers te leren hoe ze inzichten in bedrijfsresultaten kunnen omzetten, ofwel door nieuwe zakelijke kansen te bedenken of door deze binnen de organisatie aan de man te brengen.


Persoonlijke kenmerken


De zeven operationele karakteristieken die voor goede insights engines gelden, worden aangevuld door drie kenmerken die horen bij de mensen die er deel van uit maken.

8. Whole brain-denken

Wil een insights engine gericht zijn op samenwerking en experimenteren, dan moet het verleden worden losgelaten. Van oudsher richtten de leden van insights-organisaties zich op analytics. Die oriëntatie op de linkerhersenhelft heeft ze zeker diensten bewezen, maar de insights-teams van tegenwoordig moeten holistisch denken en dus ook van hun creatieve rechterhersenhelft gebruikmaken.

Een van workshops die CMI gebruikt, is Upping Your Elvis, dat geleid wordt door het bedrijf van die naam. Deze energieke en interactieve training dwingt mensen hun gangbare manieren van denken los te laten en nodigt ze uit om met andere mensen uit het bedrijf die ze normaal gesproken niet zouden tegenkomen, op een creatieve wijze problemen op te lossen. In andere CMI-workshops ligt de focus op het verbinden van data over markten en prestaties van een merk aan de feitelijke consumentervaring.

In alle gevallen gaan werknemers naar huis met nieuwe samenwerkingstools en veranderen ze in rolmodellen en uitdragers van het ‘whole brain’-denken.

9. Business focus

De rechterbreindenkers van een organisatie – creatieve marketingteams bijvoorbeeld – zijn van oudsher niet gericht op de bedrijfskant. Bij Unilever heeft CMI een scala aan programma’s geïmplementeerd die bedoeld zijn om zakelijk inzicht op te bouwen. Om de connectie tussen insights en groei te versterken, worden stafbonussen verbonden aan de prestaties van een bedrijfseenheid.

Dit schept een gedeelde verantwoordelijkheid met andere afdelingen, moedigt CMI-teams aan om op groei in te zetten en het motiveert ze om dat stapje extra te zetten. Binnen de ‘CMI Academy’ wordt teams geleerd om buiten hun eigen gebied te denken. Zo zijn er cursussen als finance voor managers die geen finance managers zijn.

De uitwerking van deze en andere programma’s is dat teams instinctief de zakelijke gevolgen van hun werk en van de aanbevelingen die ze doen in hun overwegingen meenemen.

10. Verhalen vertellen

Bij Unilever heeft CMI verhalen vertellen omarmd. Oorspronkelijk bevatten de presentaties veel data, omdat men dacht dat feiten overtuigender zijn. Hoewel data nog steeds hun plaats hebben, heeft CMI afscheid genomen van diagrammen en tabellen en vertelt ze prikkelende verhalen. CMI brengt steeds vaker inzichten voor het voetlicht via TED-achtige talks en andere experimentele benaderingen.

Vroeg in de planningscyclus geeft CMI bijvoorbeeld markt-voor-marktpresentaties aan leiding en staf, waaronder de hoofden van Unilevers takken persoonlijke zorg, voeding en dergelijke. De presentaties bevatten niet alleen data, maar ook overtuigende beelden om een verhaallijn te ontwikkelen die implicaties voor strategie heeft.

Tot slot

Data verzamelen en analyseren is wat insights engines voor het merendeel bij een bedrijf doen. Maar tegenwoordig is dat slechts de eerste vereiste voor succes. Wat de winnaars van de verliezers onderscheidt, is het vermogen om deze capaciteit te vertalen in een klantgecentreerde groei. Maar op zichzelf kan zelfs de meest geavanceerde insights engine een bedrijf niet klantgecentreerd maken. Dat vereist leiding van boven, die ervoor zorgt dat elke afdeling, van R&D tot CMI zelf, de focus blijft houden op het begrijpen en invullen van de fundamentele behoeften van de consument.

Frank van den Driest is chief client officer en oprichter van merkstrategiebureau Kantar Vermeer, Stan Sthanunathan is executive vice president voor Unilevers Consumer & Market Insights en Keith Weed is chief marketing en communications officer van Unilever en voorzitter van Kantar Vermeers Insights2020-bestuur. Dit artikel is een vertaling van het artikel dat verscheen in het septembernummer van Harvard Business Review in 2016.

Gerelateerde items Unilever

Meer in channel Insights & Trends

Volg ons


Van onze partners
Whitepapers